戈尔曾多年连续荣获美国100家人们最向往的企业之一!你可能也同我们一样好奇，这个 60年来从始至终维持私营体制的公司是凭借何等魅力从数以千计的美国企业中脱颖而出的?今天，让我们跟着戈尔全球水泥过滤产品专家张勇先生一起，走进戈尔，了解戈尔。
我们彼此信任，并支持、帮助和授权其他同事增长知识、提高技能、积极承担起更多责任
戈尔最大的与众不同在于扁平化管理。同事间没有严格的等级关系，在很多场合，你可能很难一眼分辨出谁是领导谁是员工。我们的创始人希望同事在自由的工作环境中相互鼓励、相互支持，一同成长和发展。戈尔的每一位同事都可以直接给CEO发邮件，可以跨部门，跨地区，甚至跨国家去跟任何一位领导探讨或交流问题。我们十分鼓励这种自由的沟通和协商合作。
在戈尔，我们把员工叫“同事”，因为我们不单单是员工，更是深受信赖的公司守护人。戈尔的同事和领导之间是平等的，领导没有单独的办公室，大家都坐在同一个开放的办公环境中，习惯直接称呼对方的名字。戈尔的领导也没什么特权，不享受特殊福利。即便是戈尔的CEO到访中国公司，也从来没出现过前呼后拥的场面。
而且，这种公平并不仅仅体现在对待内部同事上，戈尔在很多用户和合作伙伴那里也享有非常好的声誉。我们十分珍视外界给予戈尔的信任，也致力于以同样公平的态度去回报大家的支持。
比起责任，我们更强调“承诺”，因为承诺是自主自发想做的事情。我认为这种文化倾向与道格拉斯麦克里戈的管理学XY理论有很多关联之处。其中Y理论强调：人本性并不厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能;多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会。企业应该尽可能把工作安排得富有意义，并具挑战性。工作之后引起自豪，满足其自尊和自我价值的实现。戈尔在全球拥有10,500多名同事，我们从始至终为自己的工作倍感自豪。能够将先进材料运用到广泛用途中，为人们的生活带来改变，让我们每天都感到充满挑战，并热情高涨。
如果单单是为了盈利，早在50年前，华尔街就有人出资1亿美金收购戈尔，但是创始人并没有答应。
多年来，戈尔拒绝了很多邀请，从始至终保持私营体制，把大量的资金都投入到产品研制和创新中。
因为我们清楚地认知到，一旦上市就从另一方面代表着必须改变，要把股东的权益放到第一位。
但是，要继续下去就必须有效益，我们很重视长远的效益。戈尔主张“价值销售”模式，我们希望用户购买的不仅仅是单个的产品，而是这个产品从诞生、使用到后期维护的整个过程所创造的总体价值。我们非常注重用户的口碑，实事求是。致力于与用户打造互相信任，长期合作的关系。
我一直对销售团队强调，成功出售一两台设备并不能说明你是一个合格的销售人员，能不能拿到重复性的订单才是真正的考验。比如，用户刚开始跟你购买了第一批滤袋，经过长期使用之后，下次用户需要更换滤袋的时候，还能不能想到你?如果用户愿意继续与你合作，那首先证明你给用户的承诺都实现了。只有当用户满意了，才会继续让你为他服务，这时才证明你是一个合格的销售人员。而要成为一个优秀的销售人员，则应当让用户在沟通、选择和使用产品的整个过程中都得到非常好的体验。这样他不仅会跟你继续合作，还会介绍同行跟你合作。能够通过客户的转介，让更多的用户选择你，这才是一个成功的销售人员。
这种通过口碑宣传的成功案例在戈尔非常普遍，多年以来，戈尔从来不为卖产品而卖产品，也绝对不允许销售人员夸大其词。戈尔的销售人员是没有佣金的，他们没有必要为了拿佣金而夸大其词。如果用户希望购买我们的产品，我们会先对其需求进行评估。如果发现戈尔的产品不能给用户带来足够的投资回报，我们会告知用户够买其它品牌产品也能达到效果，不一定要购买我们如此高价值的产品。戈尔的品质服务是一个长期的过程。60年风云变迁，难能可贵的是戈尔始终坚持初衷!让自己的初衷一直很强大、有活力。这个初衷就是：保持创新、对高质量持之以恒的追求，让戈尔产品为用户创造价值。
很多用户都希望戈尔的价格低一些，但是我们认为大家应当考虑质量与成本的关系。为了更低的售价，是不是原材料可以次一些?性能可以差一些?我们知道有些企业是按照这个思路做的，但是在戈尔是完全不允许的。我们做的是实用、高质，而且长寿的产品。我们始终提倡用购买产品的整体价值来做决策。有时候顾客购买了便宜的滤袋，前期确实可以节省几十万成本，但后期在能耗方面却可能多花几百万!成本不仅没降，反而还增加了。如果我们不给用户做分析，有时候大家并没有注意到这些问题。在实际使用对比之后，戈尔的整体优势便逐渐展现出来。仅凭这一点，我们已经在水泥行业培养了一大批忠实的长期用户。
1993年，戈尔在上海设立公司，正式进入中国市场。在90年代初期，改革开放刚刚开始，国内对于外来产品和新技术的接受力不强。当时国内的水泥企业几乎都使用的是电除尘技术，一时还接受不了戈尔引进的袋除尘技术。戈尔在中国的发展充满挑战。
两大难题摆在面前：其一，产品贵，以用于水泥磨的滤袋为例，戈尔的单价是国产的十倍以上;其二，覆膜过滤在当时完全是个新技术，谁也不敢轻易做第一个吃螃蟹的人。在这种情况，换做其他缺乏远见的企业，可能就考虑放弃中国市场了。但是戈尔始终坚信，覆膜过滤技术能为水泥行业带来革命性的进步，并坚持为用户计算总体回报，提倡用长远的发展眼光来看待企业的未来。
戈尔的同事会跟水泥厂的技术负责人一起计算整体成本和收益，对比戈尔覆膜滤袋和其它品牌滤袋在质量和性能上的差异，计算戈尔能够帮助企业提升多少效益。经过不懈的努力，在1995年，一家北京水泥厂终于答应在水泥磨上使用戈尔覆膜滤袋，这是国内水泥行业第一家使用戈尔覆膜滤袋的企业。1997年，一家山西水泥厂开始在窑尾使用戈尔的高温覆膜滤袋。2000年左右，国内水泥企业开始大规模使用戈尔覆膜滤袋。此后，随着国家支持新型干法线，戈尔的覆膜滤袋开始得到广泛应用，并逐步赢得水泥行业的认可。2001年之后的十年间，戈尔在中国水泥行业的发展进入平稳期，并为快速发展打下牢固的基础。
在这个过程中，有很多水泥企业选择了戈尔，也有一些与戈尔擦肩而过。比如，某家水泥行业的旗舰企业，早在十几年前，其高层领导就与戈尔有过深度交流，并且亲自到访过戈尔美国总部，对于覆膜滤袋产品及技术进行过深入了解。但当时我国对粉尘排放控制不严，所以他们最终还是决定使用电除尘技术。近年，他们发现电除尘还是不能稳定达到排放要求，于是才下定决心进行“电改袋”。由此可见，任何新产品、新技术都需要一个接受的过程。在去年，张勇先生和一家著名民营水泥董事长进行过会谈。身为民营企业，他们在采购环节看重的是性价比，看重的是效益和投资回报。经过深入交流，董事长表示，戈尔的覆膜滤袋更具长远投资价值，最终双方签署了战略合作协议。“如果有一天，有企业的滤袋效果比戈尔好，价格还比戈尔低，那我们就该好好反省了。”张勇先生半开玩笑的说道。纵观全球水泥制造市场，欧美已基本饱和，而中国不仅有多达1700条水泥生产线，而且各方面设备还在升级换代，是戈尔很看重的战略发展市场之一。再加上，近年来中国的环保标准也在不断提升，对于粉尘、脱硝等都有了更高的要求。戈尔针对每一种污染源都有专门的应对方案，无论用户是需要有针对性地解决某一项污染难题，还是更好地配合进行协同处理，戈尔始终能提供一份完善的解决方案。尤其是戈尔近期推出的GORE®低阻滤袋，非常符合当下中国对于粉尘“超低排放”的要求。加上戈尔在中国有着超过20年服务于大型集团的实战经验和优势，我们对中国市场始终充满信心，并渴望早日将这一项新技术带给更多有需要的用户!
